文 | 严国新
每个创业者投身到一个行业,势必会面临来自市场的竞争。关于竞争,西方管理学界迈克尔·波特早有研究,立足行业的五力模型、普遍适用企业的成本领先策略、差异化策略、重点聚焦策略,以及价值链分析等。但是为什么我们企业参与创业活动中,产品同质化严重、身陷价格战之苦,这背后是因为什么?而更为残酷的现实是,我国中小企业平均寿命活不过三年,大的企业也辉煌不过十年,这背后又是因为什么?
产品同质化,内卷的原因
我们先来看下中小创业者陷入同质化竞争的一些普遍原因。
1. 进入门槛低,行业利润薄:中小创业者一般选择技术门槛低、进入难度小,有一定市场前景的行业。但前景好、门槛低,就意味着你能做,别人也可以做。当更多竞争者加入,产品和服务又没有本质差别的时候,大家就开始打价格战,从而行业的利润逐渐被打薄,形成了一个微利、甚至是不赚钱的状态。
2. 逐利短视,缺少长期投入:很多创业者进入一个行业就是想快点赚钱,这本身没有错。不赚钱企业活不过今天,但只想着赚钱,也没有未来。外部环境在不断发生变化,企业要有明天,就要去做那些别人不愿做、不能做、不敢做的事情。大家不去想这些,不潜心做厚价值与能力,那么,最终大家做的事情会越来越趋同。
3. 知道但不信,客户价值弱:有技术含量的行业建立了进入门槛,这背后是专业能力。但技术是商业竞争的要素之一,不是全部、甚至不是主要,技术要支撑商业、服务于客户价值。如果不贴近市场,对企业经营规律,诸如利他、客户成功等知道而不相信,那么,忽视客户价值闭环实现的技术也很难形成商业的竞争力,很难让技术释放出能量。
4. 模仿成风,信息差被推平:领先需要创新,创新是一个既需要投入,又需要长期时间的过程。在相互进入各自领地竞争中,大部分企业选择了相互学习和模仿,因为复制省时省力,带来的结果是产品大同小异。同时,媒体的发达、渠道的扁平、信息的公开和透明,让这种竞争模式变得越来越内卷。
竞争阶段与主要淘汰原因
我们粗略地将创业者在赛道中的阶段分为海选、初赛和决赛,分别对应他的创业发展历程。
1. 海选中淘汰的原因,市场机制,优胜劣汰。
很多中小创业者,表面上死于资金链断链、现金流枯竭,实质是达不到行业的平均竞争力,被市场行业淘汰。
做事情是有门槛的:无论读书,还是求职,都需要达到一定的录取条件。寒窗苦读为进名校,考取公务员也需要层层筛选,进大厂则需要过五关斩六将,单位、公司都是有用人标准和要求,资源有限、名额有限,所以只能择优录取。为什么创业、做生意,只要你有钱,你就可以去做。
生意门槛是后置的:大众创业、万众创新,创业海选圈,欢迎来加入。你看好一个方向、心中有一个梦想、有一笔启动资金、参考一种模式,就可以启动了。工商局注册、租赁经营地点、招募员工、推出产品及服务,做市场和销售,客户就开始进来了。原来说买的没有卖的精,而现在是卖的没有买的挑,客户的采购决策,会拿你和行业内同类企业做比较,买方会以行业平均水准来考察卖方,如果达不到行业多年竞争下来的隐性平均水平,那么你的企业生存发展就岌岌可危。
海选中淘汰的原因:创业是宽进严出的事情,衡量的不是你有没有做老板,而是你有没有活过三年。海选圈的淘汰机制,不是和具体某个对象的竞争,而是和行业平均水平的拉齐,市场会对你进行严苛的检验,选择是不是让你留下来。背后是你对客户需求的满足、对行业规律的把握。
2. 初赛中落后的问题,格局受限,长不大。
前期把握风口、抓住机遇后,后续能否进一步做大,要看老板的意愿、组织的能力等等因素。
意愿:CEO 的梦想和格局,决定着事业能做多大。如果 CEO 是彻底的现实主义者,初心就是赚钱,事业就是生意,那么在赚到钱以后,就会比较满足,小富即安、止步不前。
能力:创业初期,创始团队 Believe 比能力更重要。但到了复制、进一步扩张阶段,公司是要影响带动更多人,要做干部培养、要抓组织能力建设,而老板缺少领导意识、管理能力,就完不成从机会成长到组织成长的蜕变。
机制:CEO 的利益分享精神很重要,价值的创造和利益的分配,是大家共同奋斗的基础。没分好钱,没做好生产关系设计,那么就很容易离心离德、军心涣散。
资本:扩张要钱,因此资本是竞争重要影响力量,科技大厂背景、学历不错、有想法又务实的创业者,被资本亲睐、加持,而没拿到融资的,将进一步被拉开差距。
3. 决赛中出局的情况,重大失误,此消彼长。
经过海选、初赛杀入决赛圈的没有弱者,这个阶段出问题的,往往是成功后开始犯重大的错误。尤其是战略、资本、经营、组织等核心竞争要素上,犯下重大错误,导致被其他竞争对手弯道超车、坐收渔利。
明星偶像光环,做事不再专注:在赛道上胜出的 CEO,在行业里已是偶像,在圈子外也已是明星,在被众人追捧的聚光灯下,创业者开始自恋、自大,心态浮躁、欲望膨胀,紧接着失去专注,开始搞很多事情,比如做创业导师、经常上各种媒体、内部开辟众多新业务、外部开始做投并购,个人的身份抬头也开始越来越大、越来越多。
创业精神消退,战斗欲望下降:业务上做大做强后,对市场有了一定掌控力,竞争格局初具稳态,业务上的成功也带来了奋斗者们的财富回报,而这时候财富的晕轮效应也就出现了,创始人们的创业精神开始逐渐下降了,部分人开始考虑工作生活平衡、开始考虑个人兴趣爱好的追求。干部们的战斗欲望也开始被侵蚀,开始躺到过去的功劳簿上,稳收回报或者等待上市退出。
组织内部免疫力下降:不是伟大企业的命,却得了大企业的病,公司对追求放松了要求、对竞争放松了警惕,对组织不再强身健骨,而随之而来的是,组织决策离客户越来越远,业务对市场反应不断下降,人员开始自满和不思进取,组织内部活力、战斗力下降。而原有的企业反思机制、自我批判精神开始失效,组织的免疫力、自愈修复能力开始下降。
以上就是企业在海选、初赛、决赛不同阶段,组织生命体所出现的主要问题。
竞争格局与不同玩家策略
前面聊了创业者在不同阶段的状况,很多是因为自身犯的错误,而不是来自于真正的竞争对手。那么,接下来聊聊行业/赛道/战场上的竞争格局,和不同竞争参与者的竞争策略。我们首先普及下几个基本概念,然后再来逐一展开。
1. 行业发展阶段与市场竞争态势
不同行业发展阶段下的竞争层度:从产品生命周期来看,行业经过前期的缓慢积蓄,突破拐点进入到成长期,市场需求开始放大,机会、风口随之出现,与此同时,竞争者也纷纷进入。而到达市场成长后期或成熟期时,意味着增速放缓、增长到顶,竞争者之间进入存量竞争时代,竞争加剧、内卷严重,企业也从粗放式增长进入到精细化管理,从在各自领地为主发展到杀入对手阵地争夺。行业通过竞争逐渐从高利润区进入到低利润区。
行业集中率反映行业的集中层度:不同行业的竞争态势,行业的集中层度有很大差异,行业的集中层度通过集中率来衡量,即该行业相关市场内前几家最大企业所占市场份额总和,从而来定义这个行业是竞争型的还是相对垄断型的。
市场参与者各类角色介绍:
领导者:行业中同类产品市场占有率最高的企业,在技术研发、新品推出、市场渠道等方面独具优势,领导者的目标是整体市场,是保持和扩大市场份额。
挑战者:处于市场第二、第三的位置,它不安于现状,谋求取而代之。为了取得更大市场份额,不断向领导者和其他竞争对手发起攻击和挑战。
跟随者:身位更偏后的竞争者,短暂满足于市场地位,跟随领导者的战略变化而做出相应的调整。战术策略是模仿、改善。
补缺者:将目标市场指向竞争对手力量相对不足的地方,集中力量、精心服务、避实就虚,从而走出自己的发展之路。战术是细分、是专业化。
接下来,我们具体细化聊下,作为市场不同参与方,大家各自需要做什么。
2. 新加入者如何求生存
转行穷三年,创业者很多认知,离客观现实的差距是巨大的,背后缺少对行业的本质理解。
学行业 Know-How:经常是别人犯过的错误,创业者还是会重新犯一遍。作为新加入者要活下来,首先是建立行业的Know-How,这就需要你能站在巨人的肩膀上,去认真总结行业内公司的踩坑经验,去深刻认识行业内业务的成败规律。这背后都是同行们真金白银交的学费。
在行业里找到立足点:先不要考虑赚钱,要考虑如何去创造独特价值。我知道这又是反人性的,但是你必须要这么 做。你要看行业没有解决好的问题是什么,背后的原因和难点又是什么?要去找到领导者/主要参与方不愿过多投入,而客户需求未被很好满足的客户群体,这可能就是你的机会、你的利基市场。
3. 跟随者如何后来居上
你已经拥有了自己的领地。短期内看似安全,但是竞争在不断加剧,商业就如逆水行舟。
进步速度要中上游:基于行业领导者的战略变化,而做出自身相应的调整。不断学习行业领先者,不断优化提升自身,要确保你的进步速度是在行业的中上游。确保领导者不能抢走你的客户,同行用价格战也伤害不到你的根本。
积蓄弯道超车力量:竞争是一轮又一轮的,不同轮次的机会不一样。弯道是跟随者可能的机会,从未来看现在,不同层面有哪些核心变量,政策、技术、文化等,如何在未来可能的核心变量上去提前布局与积蓄力量。
4. 主要玩家如何扩势力
牌桌上的主要玩家,在相互博弈过程中,都会犯一些错误,此消彼长、相互蚕食。
等待别人先犯错误:内外部的各种变化,大家都要决策与应对,在行业领导者控制的局面下,要保证自己少犯错误,同时等待别人犯大错误,随着时间推移、各种因素的变化,终于有人犯错误了,这时候,大家就趁虚而入、攻其薄弱,蚕食他市场、收编他客户。
团队的落地执行力:做到头部的公司,他的战略不会太出问题,通常能做到七八十分,这时候就考验你战术执行落地的能力。通常对于这类公司来讲,战术和执行有时候反而更重要。中基层能够将高层的战略意图很好的理解,通过战场落地拿到结果,来反向提升战略自信。
5. 领导者如何控制行业
领导者并不仅是市场占有率的领先,而是在面向未来的竞争力领先。前则是大、后则是强。
深化定位、构筑壁垒、避免同质化:领导者要不断加强竞争力,避免赛道里虎视眈眈的竞争对手们,避免陷入同质化竞争,这个投入是非常大的,也是非常难的一件事情,你不可能同时在客户关注的全部维度做到最好,你要选择在哪些方面去领先,选择哪些方面去做重点投入,这是定位、这是一种战略选择。
控制市场、遏制对手、应对低价竞争:在整个行业的发展过程当中,要去控制市场的占有率,也要定期去扫描整个市场,去遏制主要的挑战者,以及进一步蚕食弱者。最后,你还不能犯大错误。对于低价竞争,对于在产品敏感点上的骚扰,它会挑战到领导者的一线执行力,挑战到团队的战略呈现能力,进一步坚持差异化,这才是应对之道。价格敏感型客户短期内会因为价格而离开,中长期看还是会因为价值而回归。
小结:作为市场的参与方,无论你的竞争地位是什么,其实你都要做好自己的定位,竞争战略是决定长期的,有了定位就有了差异化方向,虽然你和别人是同一赛道,看似是服务同一客户群体,但是从公司的使命愿景,到客户群体的选择,从产品和服务的定位,到从业务模式和打法路径,从客户的成长/价值追求到公司的营收及利润,大家的选择都是不一样的。
影响竞争胜负各层面因素
影响成功的因素众多,这让很多成功的企业家感慨,如果再回头重新做一遍,觉得自己不一定都能够成功,这里面有太多的运气成份,运气是什么?是天时、地利、人和,是各种成功要素之间发生的微妙变化,那么我们来看下,这些运气包含了哪些层面。
1. 经济环境与行业趋势
经济永远是有周期的,繁荣、衰退、萧条、复苏,有起也有落,经济景气状况呈周期性循环变动。经济环境是企业经营的天,经济好的情况下,大家都更容易赚钱,经济不好的时候,大家赚钱都很难。在寒冬当中,生存能力弱企业就可能被淘汰、风险敞口大的企业也可能倒下。在复苏当中,专注经营、苦练内功、前瞻市场的企业就可能把握新的机会。
2. 产业链与生态圈
产业链是从原材料到产品到消费者手中的整个产业链条,涉及到研发、采购、生产、加工、市场、销售、配套、服务等多个环节的总合。企业更高维的竞争是其能否建立起完整、高效的产业链。对于科技大厂来讲,谋求平台战略、建设生态繁荣。对于中小创业者来讲,很多时候你会依托某个生态,再谋求从单平台到跨平台的发展。这里面除企业间竞争外,更多要考虑与平台/生态之间的博弈,以及处理竞合关系。
3. 具有行业性的商业要素配置
不同行业所需要的商业要素、要素之间的关系是不同的,企业要实现竞争的胜出,在博弈论中涉及到要素的配置,从而实现局部的取胜,以及阶段目标的达成,对于 To B 领域的 SaaS 行业,涉及到资本、技术、产品、市场、销售、服务、组织、财务等众多要素,这里面内部发展阶段与外部竞争态势下,要素的配置是不同的。
4. 企业间的竞争,核心是 CEO 的竞争
CEO 的眼光、胸怀、实力,决定企业走多远、做多大。CEO 的战略决策决定企业的方向,CEO 的战术指挥决定了企业的经营行为,CEO 个人风格会深入的影响到企业的管理文化,CEO 的性格缺陷、短板,也会延伸到组织并被放大。CEO 历练浴血奋战,是丛林中拼杀出来的,能够出奇制胜。职业经理人在体系中成长,经营上则相对中规中矩。
5. 三分靠战略、七分靠战术
当战略大致不差的时候,实际考验的就是落地执行能力。能否在理解战略意图的情况下,不折不扣的在战术层面落实下去。所谓的凝聚力、执行力、战斗力,是在加强干部培养、加强组织建设的前提下,通过一场场战役打出来的。所谓基因论,大厂的经验告诉我们,从销售基因到运营基因到产品基因,背后本质是靠死嗑出来的。
竞争的实质与终极目标
竞争,是通过市场、行业、对手的互动来改造自己、增强自身,竞争是协同进化、彼此淘汰的过程,客户更高的需求、对手更强的能力,会迫使进化出更强的你,而彼此在竞争的过程中,达不到行业水平的企业,就会被淘汰出局。
竞争,是对用户的争夺,而非对手的厮杀。竞争,不是消灭所有的竞争对手,而是要在客户用户的心中建立起心智,形成对你的第一选择,是要在客户的大脑中的,强化对你的喜爱,而关上其他竞争对手的大门。
竞争,是一轮又一轮的,是一个又一个周期。企业在不懈的努力,改进产品和服务、提升客户体验、削减成本……从而加宽护城河。而对于 To B SaaS 赛道而言,技术变革对技术创造型企业的破坏性是巨大的,由于 AIGC 的出现,我们又将迎来新一轮的竞争周期。
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