企业要实现高质量发展，需要从做强主业、创新发展、强化管理、创造绩效、防范风险这五大方面出发。
■ 文 / 宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长
过去在企业发展的过程中，希望能够快一点、大一点，希望能够快速成长。但今天我们可能希望企业发展得好一点、稳一点，希望企业进行高质量发展。这些是有所变化的，大的环境变了，我们自然也在跟着变，所以有时候企业会对这种变化不适应。
那今天这个时代企业到底该怎么发展？应该注意哪些关键性的问题？
做强主业
做企业，我经常讲四大主义。
第一个是务实主义。不要做那些虚头巴脑的事，而是要扎扎实实把主业做好，把企业做好。做企业最重要的，是要把自己的事做好，得学会深度学习、深度工作和深度思考来研究自己的问题。
第二个是专业主义。其实很多人做企业，最开始的时候都是做专业的，随着经济的发展，机会的增多，企业走向多元化，但是随着竞争的加剧，大家又集中精力来做好专业。对大多数企业来讲，可能还要聚焦专业主义，因为企业的精力、能力、财力是有限的。
第三个是长期主义。做企业不是百米冲刺，也不是马到成功，做企业实际上是马拉松。我在中国建材时，旗下做得比较好的企业，像北新建材、中国巨石这些公司都有40多年的历史，才做到现在可以说是世界一流的企业，也是绩优的上市公司，都经历了非常漫长的过程。
第四个就是客户主义。因为我们所做的一切都是为客户服务，都是为了创造客户，所以客户是我们企业的江山。这是做企业的出发点。
除了四大主义之外，我们还有四大核心，就是我们一定要有核心业务、核心专长、核心市场和核心客户。
核心业务，我们叫业务归核化，也就是核心业务我们要做大做强，非核心业务尤其是有出血点的核心业务，我们要果断把它剪掉，不要在非核心业务上下很大的功夫。
核心专长，企业要明确自身的核心专长是什么，没有核心专长，就没有核心竞争力。企业如何打造核心专长，提高核心竞争力？这就要求考虑内部环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，制定差异化战略，通过差异化竞争，塑造品牌知名度，从而提高企业的核心竞争力。
核心市场，就是我们的市场究竟在哪里，到底是国际市场，是国内市场，还是区域市场，是行业市场，我们必须要搞清楚。所以像中国建材，它做水泥，不是在全国都做，而是做了45个地级市，这是它的核心市场。核心市场里赚的钱占它整个利润的80%，这叫精耕细作核心市场。
核心客户，每个企业都要有忠诚的客户，客户不光是销售员去维系，企业一把手也要关心和关注客户。我主张要有一个业务焦圈，就是横向选择的时候，一般的业务我们不要超过三个，三个为限；纵向，我们在产业链上也不能做得很长。我不大赞成做全产业链，因为全产业链我们没有那么多的精力和财力。
创新发展
关于创新，实际上熊彼特在1912年那本《经济发展理论》里，进行了清晰的论述。
增长和发展，区别是什么？熊彼特说从1辆马车到1万辆马车，这是增长；从马车到蒸汽机车，这叫发展，也就是发展是质的变化，这是一种创新。增长，它是一个量的变化，不见得是创新。所以我们今天用高速增长和高质量发展，来区分增长和发展之间的关系，其实和熊彼特书里的核心观点不谋而合。
熊彼特认为什么叫创新？他认为创新就是新组合，新组合就是生产要素和生产条件的新组合。这个组合可能是技术的组合，也可能是商业模式的组合。只要是组合，就是创新。
创新是新组合，组合的主体是企业，领导企业组合的是企业家，用于组合的是资本，资本是企业家创新的杠杆。再一个，创新不必然都是高科技。中科技、低科技、零科技也是创新。在美国，高科技创新只占社会贡献的25%，中科技、低科技、零科技，占社会贡献的75%。
什么叫零科技？就是商业模式创新。这是德鲁克1985年提出的概念，他当时以麦当劳和肯德基为例，指出这两家企业自身并没有什么高科技，但创造了巨大的财富，这也是创新。今天像京东、淘宝、滴滴，实际上都是商业模式的创新，包括很多企业其实都是商业模式的创新。所以，其实企业的创新很实际，就是要解决企业的问题。所以不管是高科技、中科技、低科技，甚至零科技，都是我们创新的一些范畴。
再一个创新要重视模式的选择，到底什么模式适合我们？除了自主创新、集成创新和持续性创新，还有就是颠覆性创新。
美国哈佛商学院的克里斯坦森先生，他在1997年写了本书叫《创新者的两难》，在书里，他讲到不重视颠覆性创新，将会被颠覆。而且对于一个企业来讲，你往往有持续性创新，又有颠覆性创新，所以常常会处在两难的选择。我们企业家所面临的一些不见得上来都颠覆了，但是做企业家，你必须想到这样一个过程。
现在我们讲的比较多的是转型，但是转型不是转行，除非你这个行业真的会被颠覆了，或者你这个行业急剧萎缩。如果你仅仅是因为我这个行业竞争很激烈，我不干了，我劝你不要这样做，你还是要在原来的行业里边，去做一个细分领域，你是转型不是转行，因为你到另一个行当，你会发现它照样过剩。企业不要简单地去转行，你可以在细分领域里去做高端化、智能化、绿色化、服务化，按照这样的一个思路去转型。
强化管理
改革开放初期，中国企业和西方企业差距是很大的，所以那时候我们非常认真地学习管理，学习日式管理、美国管理、德国管理等等。尤其是日式管理，对我们影响很大。
这些年，我们比较主张的是创新+资本。美国发展大量的高科技企业，正是因为“创新+资本”，德国和日本则是“技术+管理”，把产品做到极致。回过头来，我们中国必须把两种都得抓起来。因为如果我们不搞创新+资本，速度跟不上去，不搞技术+管理，产品做不好。
像宁德时代，做了一个正确的战略选择，他当时选择了三元锂电池，技术非常之好。但是大家知道宁德时代之所以能够电池做的这么好，并不只得于它的技术，它有非常精良的管理，他用的什么管理？就是极限制造。
什么叫极限制造？过去我们讲六西格玛，这是摩托罗拉创造的，后来杰克·韦尔奇搬到了GE公司，也就是对缺陷的控制率控制在6个西格玛，百万分之一。它为什么这么做？因为它是做航空发动机的，如果控制不好质量就会出问题，它要万无一失。
而宁德时代推出的所谓极限制造是12个西格玛，是把缺陷控制在十亿分之一，为什么这样做？因为1.7秒钟出一个电芯，两分半钟出一个汽车的电池包，这么大规模的生产，它必须保证它的电池不能发热，不能燃烧爆炸。所以要搞所谓的零缺陷，这样才能保证它的电池有市场。
我觉得企业就要做好三件事。第一件事是组织精健化。组织质量能不能提高，组织不停地成长，在成长过程中，你要不停地进行精健化。减什么？要减层级、减机构、减冗员，组织才能够精健。第二个就是管理精细化。精者质量，细者成本。我刚才讲都在用方法，包括成本怎么控制，成本对标。对标是当年施乐公司推出来的，是最有效、最简单的控制成本的管理方法。第三个是经营精益化。在企业里边，即使你组织精健了，管理精细了，但如果你经营无方，照样会输。
创造绩效
企业的目的是创造客户，但创造客户对企业整个过程的检验是什么？实际上就是绩效。过去我们讲利润，但今天进入到一个创新资本时代，我们又要讲价值。20年前，资本市场计算价值很简单，我称那个时候为工业资本时代，它怎么计算？就是利润乘市盈率倍数。你的利润越多，利润乘上你的市盈率，你的市值就越高，所以那个时候企业就拼命地做利润。
但现在资本市场发生了重大变化，不再用原来的估值系统了。资本今天是用的什么？是用你的创新能力和未来的价值算的。你今年哪怕没有利润，但我认为你有价值，我可能给你个高市值。今天你即使再有利润，但我认为你没有成长性，我可能不给你价值，甚至减值。
丰田和奔驰市值加起来都不及特斯拉，但是丰田和奔驰都很赚钱。为什么你们给人家丰田和奔驰这么低的估值，而给特斯拉这么高的估值？他们说很简单，丰田也好，奔驰也好，他们所有账面的几万资产、固定资产，未来都得做减值。因为未来是电动车，所以汽油车的这些固定资产都得做减值。所以给它的价值是我们减了值以后的价值。
你说我赚钱，光赚钱不行。你还得有一个成长，你还得有一个核心的技术。所以我跟大家讲，我们今天做企业，我们考虑绩效的时候，又要考虑利润，又要考虑价值。
防范风险
做企业一定要有风险的意识，才能够行稳致远。这里边有几个风险提醒大家。
第一个是防止周期性风险，经济有周期，行业也有周期。
第二个是资金链的风险，我们老讲现金为王，资金链断了，企业就倒闭了，所以要捍卫住你的资金链。
第三个是大企业病的风险。企业的逻辑是成长逻辑，但是盲目成长你就得了大企业病，像企业里的官僚主义和形式主义，很容易让你轰然倒下。
最后一个是防止经营性的风险。大家都知道柯林斯写过《基业长青》，但是他还写过一本书，叫《再造卓越》。因为《基业长青》这本书，他举了18个高瞻远瞩公司的例子，但是几年之后，那些公司纷纷倒下，所以他又写了本书，分析为什么他们倒下，为什么有的会东山再起。他讲了企业倒下有五个过程，第一个是狂妄自大，第二个是盲目扩张，第三个是末世危机，第四个是寻求救命稻草，最后无声无息，濒临死亡，倒闭了。
如何防止这个东西？第一个是一定要有忧患意识做企业，第二个不要盲目扩张，第三个有了危机的时候，不要掉以轻心，要抓早抓小，及时处理，不要失去最宝贵的时间。最后一个，解决问题要对症下药，不要有病乱投医。(嘉宾商学)
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