文 | 房梦蝶 编辑 | 付媛媛
来源 | 首席数字官
盛时集团是目前国内最大的腕表零售批发集团，在全国拥有近400 家线下门店，以及四千多名为终端客户提供服务的一线销售人员，这些员工被称为“钟表管家”。目前，盛时集团已同欧米茄、卡地亚等多个腕表品牌建立售后合作关系。
随着行业的不断变化和发展，盛时集团作为腕表行业头部的企业之一，近年来数字化投入广、覆盖度深。一来是集团对于数字化转型的起步较早，二来集团高层对数字化较为重视，很早就开始布局成立数字化团队专门负责数字化转型项目。并在近几年全面布局数字化和全渠道，取得了不错的成效。
12月10日，盛时集团总裁助理、盛时线上平台总经理房梦蝶在“2022中国数字化年会”上发表主题演讲，全面讲述了盛时集团“以客户为中心”的数字化转型战略规划及实施步骤。
以下为演讲精华：
进入3.0的粉丝经济时代，盛时集团的数字化转型主要聚焦在构建“以客户为中心”的数字化服务体系，而之所以进行转型主要因为以下四大驱动力：
第一，消费者在变化：消费者行为的转变，关注点的转变，决策过程的转变，使零售企业需要结构性的调整来迎合消费者变化的行为和需求。
第二，盛时使命：盛时集团作为行业领先企业，拥有完善的软硬件设施，丰富的经营管理经验，希望通过全渠道数字化来推动行业变革发展。
第三，大势所趋：数字技术蓬勃发展，各行业拥抱数字化转型，更加注重提升抗压能力及自身提效，数字化转型将成为疫情常态化下的最好选择及努力方向。
第四，行业压力：零售连锁企业普遍承受着库存成本、人力成本、租金成本等上行压力，企业需要通过数字化降低成本，寻找新的业绩增长点。
所以，在现实的行业压力下，市场终端的变化以及行业使命驱动着盛时集团进行数字化转型。
一、盛时集团“数字化”转型的战略规划
盛时集团希望打造一个以用户为核心的产品、服务、品牌的全新交互模式，使信息流和用户流可以在不同渠道任意切换，实现全渠道的服务及商品体验一致性。
如果说多渠道是在不同平台、不同渠道上产生销售，那么全渠道则是要考虑所有渠道的服务一致性、商品一致性和体验一致性，对运营提出了更高的挑战。所以，盛时集团要想给消费者带来线上线下的一致性体验，这背后就需要更多信息化和数字化的沉淀。
盛时集团全渠道团队的战略任务是经营用户，构建用户池及杰出的用户价值主张，完成客户资产沉淀至客户资产变现的链路。实现这个链路，通过公域引流，私域场景运营-用户体验路径设计来触达、服务客户。传统零售的生意可能只是单模式的买进卖出，但新零售的业务模式通过多元流量的引入，用户池搭建，客户资产沉淀，数字化工具承接的通路带来广告营销、虚拟产品等新的业务模式，并充分运用数据工具发挥价值，提升运营效率。
盛时集团用户池的流入很大一部分来自于传统零售门店，其次是线上线下的公域引流，比如天猫、京东、抖音等，最后是强服务背后的用户老带新。那么，当大量的流量进入用户池之后，会产生什么样的新生意呢？第一个是大量的流量为营销体系创造了新的价值，新增广告营销服务。第二个是拓展腕表销售以外的价值，比如腕表售后服务、腕表周边产品等。第三个是数据价值，基于对消费者的洞察提升开店效率和订货效率等。
在盛时集团的整体数字化战略规划中，最最关键的是客户体验的一致性，这是在整个用户链路设计中需要花费较多心思去考量的。实际上，零售行业可以分为售前、售中、售后三个阶段，每个阶段的用户需求不一样，那么，怎样通过数字化做好现场服务？
盛时集团打造了用户体验路径设计，通过盛时APP、小程序在售前为客户提供腕表等信息，并收集客户的诉求同步给一线门店管家，让他们了解到客户在门店享受服务的同时还对哪些产品感兴趣，在此过程中进行数据衔接。当客户在线下完成购表体验后，通过对订单、个人喜好等的数据采集分析完善售后服务，比如，如果客户有一些特殊的服务体验需求，可以帮助其通过线上进行预约。
总体来看，盛时集团的数字化转型规划是希望通过数字化沉淀客户资产，然后通过对客户资产的评估、运用，以及数据分析，实现客户资产变现的完整链路。
二、盛时集团“数字化”转型的实施步骤
数字化转型是自上而下的过程，盛时集团的数字化项目由高层牵头，包括集团总裁和业务管理委员会的所有成员，在总部设立运营中心推动项目进程。
团队搭建-加大数字化团队培养力度
对于数字化转型来说，最难的是团队的搭建，尤其是对于零售企业而言，大量的实施人员是一线销售且分散在各个区域，整体对于数字化工具的运用需要一个过程，盛时集团除了成立了总部高层牵头的运营中心，还搭建了全渠道数字化专业团队，协同集团战略直达一线、落地一线。
系统布局-破除信息孤岛、加大数字化投入
数字化转型要构建大的数字化体系，盛时集团在十年前就已经上线了ERP、PDM等系统，现在需要打通信息孤岛才能更好的进行数据应用。所以，盛时集团优化整合了数字平台系统，全域布局前台应用、中后台体系，使集团业务创新和高效运营；助力数据管理和价值挖掘，通过数字服务横向链接集团上下游，提供快速、灵活的数字化能力。
在盛时集团的业务版图中，以客户为中心的数字化体验也是围绕整体零售业务展开的。针对零售板块的赋能，盛时集团制定了零售全渠道赋能业务蓝图并制定了三大任务，包括公域引流、私域赋能和数据反哺。
盛时集团基于盛时APP和小程序搭建了云商和云门店平台/入口，并积极与企业微信展开合作。所谓云门店是指把线下门店的人货场搬到线上来，形成时间优势，从而推动线上线下客户体验的一致性。
三、盛时集团“数字化”转型的实施效果
腕表行业是一个相对比较传统的行业，单价较高且专业性较强，在这样一个行业特殊性下，盛时集团通过数字化转型带来了哪些变化？
第一个变化是流量。转型前依赖门店自然客流，受疫情、商场人流、门店数量等因素制约明显。转型后线上线下场景打通，抖音、小红书等新媒体，加上移动端应用、直播及微信体系产品（服务号、订阅号、小程序）引流至线下，也为实体门店导入了大量线上优质客流。
第二个变化是服务。转型前有效的客户管理工具支持不够丰富，转型后门店管家可以通过数字化管理工具轻松管理客户信息，运营中心通过“任务推送”的机制指导管家精准化服务客户，如生日提醒、销售回访、定期的客户关怀等方式提升客户黏性及满意度。
第三个变化是留资。转型前客户信息及画像数据未能系统化管理，客户资源无法得到整合。转型后搭建了系统化留资体系，打造客户资源池。
第四个变化是转化。转型前只能做到将购表客转化为复购客，潜客触达不到，转型后为管家增加了诸多使用工具和最佳实践，通过定制化服务精准触达客户，快速实现转化。分佣分账系统提升了管家线上营销的积极性，实现将实体店铺开到线上24小时营业的机制。
第五个变化是数据。转型前数据虽成体系，但在新零售模式下未充分发挥价值，转型后实现数据共享，数据转化，数据迁移等，并通过大数据分析反哺运营，精准营销。
这五个方面的变化囊括了盛时集团数字化转型前后能够推动企业和行业发展的一些优势。当然，数字化转型并非一帆风顺，在转型过程中盛时集团也遇到了三大难题：集团规模庞大，品牌结构多样化；系统之间存在信息孤岛，数据价值未充分发挥；一线零售人员数字化、信息化提升。所以，盛时集团高屋建瓴打造了集团高层数字化运营领导团队，驱动一线执行；搭建了一体化数字系统，以数据反哺一线运营；制定了培训及管理考核机制，搭建了全渠道运营管理及追踪体系。
当克服了转型过程中的种种困难之后，盛时集团数字化转型呈现三大亮点：
第一个是管理模式转变，成功创新营销模式。数字化转型帮助盛时集团从区域管理模式转为中央集中管理模式，使原来各区域个性化营销转为由集团统筹、建立最佳实践，推广区域复制成功案例的平台营销模式。
第二个是提升客户价值，延展盛时服务及业务领域。数字化使提升客户价值有了更高的可能性，使盛时集团从只能提供腕表垂直领域服务转为可以通过盛时这个平台，为客人提供更多腕表后市场服务及腕表周边、奢侈品等非表类商品及服务，延展了盛时集团的服务领域。
第三个是赋能零售行业转型及升级，建立行业服务标杆。通过积极拥抱数字化，建立了腕表行业从引流到留资运营到转化的行业服务标杆。
全渠道数字化并没有一个完整的最佳方案，大家都在进一步的摸索过程中，相信未来盛时集团可以在现有基础上搭建更好的平台，持续为终端客户提供更好的服务。
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